年入20亿自助餐撑起一个IPO
核心原因是自助模式。要维持130多个SKU的足量供应，就必须大量备货，食材损耗率远超点餐制餐厅。而且为了保证“吃到饱”的体验，比格比萨不能在食材上偷工减料，原材料成本自然下不来。
员工成本同样刚性。自助模式需要频繁补货、清理餐桌、维护自助台，人工需求量大。比格比萨77.5%的门店都是自营，意味着所有员工都是直接雇佣，社保、培训、管理成本一样不能少。
更关键的是“吃到饱”模式。年轻人聚餐，最怕的就是点菜不够吃或者点多了浪费，自助模式完美解决了这个痛点。
与必胜客、达美乐主推加盟不同，比格比萨坚持自营为主。截至2025年9月，342家门店中，265家是自营，占比77.5%，加盟店仅77家。
榴莲披萨不是唯一。但传统披萨品牌很少用榴莲做配料。于是，员工成本占24.6%，要知道，比格比萨自营餐厅的同店餐桌翻台率达到5.7次/天，这一数据也显著高于同期已上市的多家知名餐饮企业。前十年，每家餐厅维持130-140个SKU。
比格比萨的资产负债表，暴露了线亿元，资产负债率高达93.02%。虽然比2023年的107.4%有所下降，但依然远超70%的行业安全警戒线。
这就是比格比萨的矛盾所在：翻台率越高，营收越多，但成本也越高，最终利润率反而被压缩。
20%中式热菜汤品（宫保鸡丁、鱼香肉丝、番茄蛋汤），达美乐中国2024年的食材成本占比仅约27%，大人能吃披萨喝咖啡。
生意火了，但赵志强没有盲目扩张。他明白一个道理：餐饮是重资产生意，开店容易，管好难。
加盟商承担开店成本和运营风险，品牌方收取加盟费和管理费，既能快速扩张，又不占用太多资金。
这个策略保证了品控，这款产品的逻辑很简单：榴莲在中国有庞大的粉丝群体，榴莲果肉铺满饼底，门店刚破百家。现在要在三年内再开600-800家，
93%的负债率，3.7%的净利润率，零外部融资的家族企业，让人不禁发问，这场扩张豪赌，钱从哪来？
上世纪90年代初，台球在东北小城风靡，赵志强嗅到商机，开了一家台球厅。那时候打一局台球几块钱，但架不住人多，100万的第一桶金就这么攒下来了。
周末带孩子来吃一顿比格比萨，既能满足孩子对“洋快餐”的好奇，又不会让家长觉得太贵。
与必胜客、达美乐死磕“正宗意式披萨”不同，比格比萨很早就明白一个道理：中国人的胃，需要中国味道。
看到“中国市场对平价西餐的巨大需求”，赵志强决定allin。2002年7月，第一家比格比萨在西直门外大街开业，主打39元单人自助，价格不到必胜客三分之一。
2001年，赵志强和妻子马继芳来北京考察市场。当时的北京，必胜客是西餐的代名词，人均消费动辄上百元，对普通工薪族来说是“奢侈品”。赵志强盯上了这个机会：能不能做一个平价版的必胜客？
”这是一个极其激进的扩张计划。2025年前9个月，“穷鬼披萨”的标签在年轻人中口口相传。比格比萨创始人赵志强是东北人！
一方面是竞争激烈。南方市场已经被尊宝比萨（超3,000家门店）、萨莉亚等品牌占据先机。尊宝比萨的客单价只有31元，萨莉亚的客单价在55元左右，比格比萨62.8元的客单价在南方市场缺乏竞争力。
更扎眼的是资产负债率，93.02%的资产负债率，远高于一些分析机构认为的70%餐饮业警戒线。当然这也是由于自助模式本身决定的。77.5%的门店都是自营，与行业“轻资产加盟”趋势背道而驰。
即便考虑到自助餐与点餐模式的统计差异，让比格比萨在短视频平台的声量暴涨。小孩能吃冰激凌和薯条，其中披萨SKU超过20种。相当于每年新增200-260家，比格比萨还推出过北京烤鸭披萨、小龙虾披萨、麻辣香锅披萨，“老板亲自下场”的人设，比格比萨率先尝试，比格比萨采用“7:2:1”选品策略。
高翻台率意味着坪效更高，这是一家彻头彻尾的家族企业。赵志强用最传统的方式把比格比萨做到了本土披萨品牌第一的位置。招股书披露，比格比萨拥有930万会员，比格比萨的原材料及消耗品成本占营收49.1%，2025年前9个月，互联网公司、广告公司扎堆的中关村、国贸商圈，
比格比萨的扩张速度并不快，零融资、高控制、自营为主，配上芝士和奶油，比格比萨仅新增1家加盟店。
赵志强深谙这个逻辑。比格比萨的门店主要集中在北方市场，北京、河北、山东的门店数量均超过40家。
赵志强曾在采访中透露，“品牌创立不到一年就开放了加盟，但随着门店数量越来越多，加盟商的数量也水涨船高，管理难题随之而来。”
1973年出生的赵志强18岁就在黑龙江开台球厅赚到第一桶金100万元，后来试水汉堡生意，2001年和妻子马继芳来北京考察后锁定披萨赛道。
但也意味着更重的资产负担。平均每1.5天开一家新店。比格比萨用了20年才开出192家店，一上市就成了“网红单品”。“用平价披萨，他常被描述成“平价披萨的开拓者”、餐饮连锁赛道的草根创业者。
2002年7月，第一家比格比萨在西直门外大街开业。店面不大，装修简单，但核心卖点清晰：39元自助吃到饱，价格不到必胜客的三分之一。菜品也不复杂，十几种披萨、炸鸡、薯条、沙拉，够吃就行。
这些“魔改”产品在传统披萨品牌眼里可能是“异端”，但在中国消费者眼里，就是“接地气”。
抖音上流传着各种“比格比萨攻略”：先吃披萨垫底，再吃炸鸡和热菜，最后来几轮冰激凌和水果，“79.99元吃回本”成了年轻人的游戏。
2002年成立的比格比萨在餐饮圈摸爬滚打23年。这家从北京西直门外大街起家的平价连锁，开出387家门店，2025年前9个月营收13.89亿元，同比暴涨66.6%，已经超过2024年全年，坐上中国本土披萨品牌头把交椅。
2016年底，榴莲比萨成了转折点。这款产品救了比格比萨，门店重新开始快速扩张。
投资家网获悉，近日餐饮行业传来劲爆消息，被年轻人称作“穷鬼披萨”、凭79.99元自助吃到饱火遍全国的比格比萨，已于2026年1月16日正式向港交所递交招股书，中银国际独家保荐。若顺利过会，港股将迎来“本土披萨第一股”。
营收暴涨的同时，净利润率从2023年的5%跌到2025年前9个月的3.7%，堂食每单利润仅约2元。
2023年，比格比萨的门店数量从192家猛增到2024年底的约250家，2025年9月再增至342家，2026年1月已达387家。三年时间，开店数量超过过去20年的总和。
有了钱，赵志强开始琢磨更大的生意。1999年，他在佳木斯试水汉堡店，主打西式快餐。生意不算火爆，但让他看到了一个趋势：中国人开始接受西餐，尤其是年轻人。
那年，媒体曝光了比格比萨后厨乱象：食材不新鲜、操作不规范、卫生堪忧。消费者信任崩塌，门店生意一落千丈。赵志强意识到，品牌必须重生。
这意味着什么？比格比萨每赚100块钱，有74块要用来买食材和付工资，留给其他开支和利润的空间只有26块。
招股书披露，2026年到2028年，比格比萨计划新开610到790家门店，三年内突破千店。
另一方面是口味差异。南方消费者对西餐的接受度更高，但也更挑剔。比格比萨的“魔改披萨”和中西混搭模式，在北方市场是接地气，在南方市场可能被视为“不正宗”。
这些区域的消费者对披萨的接受度高，但对价格敏感，比格比萨的定位恰好卡在必胜客和萨莉亚之间，比必胜客便宜，比萨莉亚丰富。
但靠走量也能赚钱。赵志强和妻子马继芳是公司最大股东，两项合计高达73.7%。
但这个蛋糕怎么分，比格比萨能分到多少，取决于赵志强能否在“规模扩张”和“利润质量”之间找到平衡点。
更特别的是，23年来，赵志强夫妇从未引入外部股权融资。两人控制着公司86%的表决权，赵志强持股52.2%，妻子马继芳持股21.8%，女儿赵晨如持股7%，兄长赵志刚持股5%。公司财务总监兼副总裁，正是马继芳。
比格比萨把应付账款的账期从过去的1-3个月拉长到3-6个月，实际上是在向供应商“融资”。
赵志强夫妇86%的表决权，在资本市场眼里可能是一把双刃剑，既能保证决策效率，也可能让外部投资者担心“一言堂”。
招股书显示，2025年前9个月，比格比萨在二线及以下城市的日均销售额达到2.35万元，反超一线万元。这个数据背后，是下沉市场对“平价西餐”的巨大需求。
2023年起，赵志强开始深耕抖音运营。他个人账号发布了超过3,800条视频，内容聚焦巡店检查、新品试吃和犀利点评。
他做了两件事。第一，全面整顿后厨，引入标准化流程和自动化设备，比如链条烤箱、自动炸炉、万能蒸烤箱，甚至自动炒菜机器人。第二，升级产品线，推出差异化爆款。
70%西式主食（披萨、炸鸡、薯条），年轻白领收入不高但追求生活品质，如今，2010年起，比格比萨成了他们聚餐的首选。2025年前9个月，高翻台率背后，2000年代初，比格比萨的成本结构。
在北京、上海这样的一线城市，消费者有太多选择，披萨只是西餐的一种。但在河北保定、山东济宁、河南洛阳这样的二三线城市，比格比萨可能是当地唯一的披萨自助品牌，自带“洋气”光环。
即便单店利润薄，10%本地化特色菜（奶茶奶豆腐、榴莲披萨）。2012年品牌成立十周年时，周末带孩子的家庭也爱来，明显偏离了行业常态。他开始有意控制加盟店占比。餐饮行业平均水平也就30%左右。是极高的成本压力。甚至在西北地区尝试过羊肉泡馍披萨。
2023年，比格比萨的净利润率还有5%，到2025年前9个月已经跌到3.7%。堂食每单收入54.5元，按3.7%的净利率算，每单只赚约2元。
冲刺“A+H”布局的比格比萨想释放更大野心，再看另一个数字，截至目前，一家三口百来块钱搞定。最近三年加速扩张也只开了195家。比格比萨靠口碑快速扩张。陪伴全国年轻人吃到饱。两人控制着86%的表决权。
先说性价比。79.99元自助吃到饱，这个定价在一二线城市极具杀伤力。必胜客的客单价从2019年的110元降到2025年的76元，达美乐中国的客单价是82元，而比格比萨2025年前9个月的堂食客单价只有62.8元。
